Was Lean im Betrieb bringt und wo es an Grenzen stößt
Auf einen Blick
- Taktzeiten zwischen 54 und 78 Sekunden bei einem Kundentakt von 60 Sekunden
- Nach dem Umverteilen der Arbeitsinhalte liegt die Streuung zwischen 57 und 60 Sekunden
- Der Aufwand steckt in der Analyse und im Abstimmen mit den Beteiligten
- Die Grenzen zeigen sich dort, wo Methoden ohne die Mannschaft eingeführt werden
Lean Manufacturing als Produktionssystem fasst eine Reihe von Methoden zusammen, mit denen sich Abläufe in der Fertigung stabilisieren lassen. Der Nutzen ist gut dokumentiert. Zum Aufwand und zu den Stellen, an denen die Methoden wenig ausrichten können, findet sich deutlich weniger.
Bei den Betrieben, die ich in Thüringen, Südniedersachsen und Nordhessen unterstütze, entscheiden häufig zwei Voraussetzungen darüber, ob sich die gewünschten Verbesserungen erfolgreich und auf Dauer entfalten können.
Es geht darum, dass die Mitarbeitenden an der Linie die Veränderung zuerst selbst entwickeln und sie anschließend ausbauen, weil sie aus Überzeugung dahinterstehen.
Wo das gelingt, halten die Ergebnisse. Wo eine Lösung von außen vorgegeben wird, verschwindet sie nach einigen Monaten wieder oder hält der ersten Belastung nicht stand.
Dieser Beitrag beschreibt, was Lean in einem Fertigungsbetrieb bewirkt, welcher Aufwand dem gegenübersteht und woran die Einführung in der Praxis scheitert. Ein Beispiel aus einer Fertigungslinie in Thüringen zieht sich durch den Text.
Fünf Stationen, fünf Taktzeiten
In einer Fertigungslinie in Thüringen liefen fünf Stationen mit unterschiedlichen Taktzeiten. Die Spanne reichte von 54 bis 78 Sekunden. Der Kundentakt lag bei 60 Sekunden.
Vor den langsamen Stationen stauten sich die Teile. Die Schichtführung griff mehrfach am Tag ein, um den Ausstoß zu halten. Da dieses nicht ausreichte, gehörte geplante Mehrarbeit zum Wochenplan.
Die Aufnahme an der Linie zeigte drei Auffälligkeiten. An einer Station mit hohem manuellen Anteil lag ein struktureller Engpass. Mitten im Zyklus vergrößerten Verluste durch Suchen, hohe Rüstanteile und unnötige Wege die Taktzeit. Die Arbeitsinhalte an den Stationen waren ungleich verteilt, einige Mitarbeitende standen unter Dauerlast, andere hatten Leerlauf.
Der erste Schritt war die getrennte Erfassung von Maschinenzeit und Mitarbeiterzeit je Station. Der Kundentakt wurde als Linie in die Auswertung eingezeichnet. Damit war für alle Beteiligten eindeutig sichtbar, welche Station die Linie ausbremst und wie weit die einzelnen Stationen auseinanderliegen.
Anschließend haben wir mit dem Linienteam die Arbeitsinhalte am Kundentakt ausgerichtet und Tätigkeiten zwischen den Stationen verschoben. Station 4 und 5 wurden zusammengelegt, weil das prozesslogisch möglich war. Bereitstellung, Hilfsmittel und Wege wurden so angepasst, dass Warte- und Suchzeiten aus dem Takt verschwinden.
Den Abschluss bildeten das Reduzieren der Rüstanteile und das gemeinsame Entwickeln von Standards. Letzteres war wichtig, um nicht in altes Verhalten zurückzufallen. Darum wurden Abläufe und Verantwortlichkeiten festgelegt und die notwendigen Strukturen entsprechend angepasst. Abweichungen fallen damit bereits im Schichtverlauf sofort auf und lassen sich korrigieren. Damit wird der Schichtablauf aktiv gesteuert, und das reaktive Organisieren von Mehrarbeit und Sondermaßnahmen zum Schichtende konnte Schritt für Schritt entfallen.
Nach der Umstellung liegen die Taktzeiten aller Stationen zwischen 57 und 60 Sekunden. Jede Station erreicht den Kundentakt.
Für den Betrieb hatte das drei Folgen. Die Durchlaufzeit verkürzte sich, weil der Engpass aufgelöst wurde, denn auch er konnte jetzt die notwendigen Stückzahlen in der erforderlichen Taktzeit produzieren. Störungen gingen zurück, da infolge von Optimierungen in den Prozessen sowie Qualitätsverbesserungen Überlast und Notlösungen abgenommen haben. Der Schichtausstoß hängt seitdem am festgelegten Ablauf.
Was Lean in der Fertigung bewirkt
Der Nutzen zeigt sich an vier Stellen, die ein Produktionsleiter im Tagesgeschäft ohnehin verfolgt.
Der erste ist die Kapazität. Rüstzeiten, Wartezeiten und Engpässe binden Maschinenstunden, für die der Betrieb bezahlt. Wer diese Zeiten zurückgewinnt, produziert mehr auf derselben Anlage. In einem anderen Thüringer Betrieb sank die Rüstzeit von 90 auf 28 Minuten pro Vorgang, bei drei Umrüstungen täglich ergibt das rund drei Stunden zusätzliche Produktionszeit pro Tag. Wie das im Einzelnen abgelaufen ist, steht im Praxisbeispiel zur Rüstzeitreduzierung.
Der zweite ist die Durchlaufzeit. Nicht abgestimmte Bestände zwischen den Stationen verlängern die Zeit vom Auftrag bis zum fertigen Teil. Ein harmonisierter Takt senkt diese Bestände, weil die Teile ohne Stau durch die Linie laufen.
Der dritte ist die Qualität. Ein festgelegter Ablauf produziert weniger Abweichungen als eine Reihenfolge, die jeder Mitarbeitende für sich entwickelt hat. Fehler, die trotzdem auftreten, fallen früher auf, solange die Prüfung im Takt verankert ist.
Der vierte ist die Planbarkeit. Sie ergibt sich aus den drei vorherigen Punkten. Ein Betrieb, dessen Linie den Kundentakt hält, kann Liefertermine zusagen und einhalten. Der Aufwand für Umplanung, Sonderschichten und Kundengespräche über verschobene Termine geht zurück.
Diese Effekte hängen zusammen. Eine Maßnahme an einer Stelle wirkt in der Regel auf mehrere der vier Punkte.
Wie sich Lean auf die Kosten auswirkt
Die Kostenwirkung wird häufig als Einsparung beschrieben. In der Fertigung setzt sie sich aus mehreren Posten zusammen, die unterschiedlich schnell sichtbar werden.
Am schnellsten wirkt die bessere Nutzung vorhandener Anlagen. Die Fixkosten einer Maschine laufen unabhängig davon weiter, ob sie produziert, gerüstet wird oder steht. Jede zurückgewonnene Produktionsminute verteilt dieselben Fixkosten auf mehr Teile. Die Stückkosten sinken, ohne dass eine Investition nötig war.
Der zweite Posten sind Nacharbeit und Ausschuss. Ein fehlerhaftes Teil hat die Bearbeitung bereits durchlaufen und bindet zusätzliche Kapazität für die Korrektur. In der Serienfertigung lassen sich Ausschussquoten im niedrigen einstelligen Prozentbereich erreichen, wenn der Prozess stabil läuft und Abweichungen früh auffallen.
Der dritte Posten sind Bestände. Material zwischen den Stationen ist gebundenes Kapital, belegt Fläche und muss bewegt werden. Ein gleichmäßiger Takt senkt diesen Puffer, weil die Stationen aufeinander abgestimmt arbeiten.
Der vierte Posten ist die Mehrarbeit. Überstunden und Sonderschichten gleichen aus, was im geplanten Ablauf verloren gegangen ist. Sie kosten Energie, Zuschläge und binden Personal, das an anderer Stelle fehlt.
Bevor die Wirkung eintritt, entsteht Aufwand. Die Aufnahme eines Prozesses bindet Zeit an der Anlage, teils über mehrere Schichten. Die Beteiligten brauchen Zeit für Abstimmung und Erprobung. Führungskräfte müssen die Ergebnisse in den folgenden Wochen nachhalten, sonst kehrt der alte Ablauf zurück. Dieser Aufwand fällt vor dem Nutzen an, und er fällt in einem Betrieb an, der parallel liefern muss.
Wo Lean an Grenzen stößt
Es gibt Situationen, in denen die Methoden des Lean Manufacturings und des Lean Managements wenig ausrichten können. Wer sie kennt, spart sich Aufwand an der falschen Stelle.
Lean setzt Nachfrage voraus. Die Methoden verbessern die Art, wie ein Betrieb produziert. Fehlen die Aufträge, gewinnt der Betrieb Kapazität, für die es keine Verwendung gibt. In einer Auftragsflaute liegen die Hebel im Vertrieb und in der Produktentwicklung.
Niedrige Bestände erhöhen die Abhängigkeit von der Lieferkette. Ein Puffer, der abgebaut wurde, fängt eine ausbleibende Lieferung nicht mehr ab. In Branchen mit unsicherer Materialversorgung ist der Bestand eine bewusste Absicherung, deren Kosten einem Risiko gegenüberstehen. Diese Abwägung gehört zur Entscheidung dazu.
Bei Einzelfertigung und sehr hoher Variantenvielfalt greifen die Methoden anders als in der Serienfertigung. Ein Ablauf, der einmal im Quartal vorkommt, lässt sich kaum standardisieren. Sinnvoll bleibt die Arbeit an den Rüstvorgängen und an der Arbeitsplatzorganisation, die von der Variante unabhängig sind.
Eine weitere Grenze liegt in der technischen Verfügbarkeit. Solange eine Anlage häufig ungeplant stillsteht, bestimmen die Störungen den Takt, und Instandhaltung wirkt stärker als jede Umverteilung von Arbeitsinhalten.
Die häufigste Grenze liegt in der Einführung selbst. Methoden, die eingeführt werden, ohne dass die Mitarbeitenden an der Lösung beteiligt waren, halten selten. Die Beteiligten kehren zu dem Ablauf zurück, den sie für praktikabel halten, sobald das neue System belastet wird und dem fremden Ablauf nicht vertraut wird. Das ist keine Frage des guten Willens. Wer einen Prozess täglich verantwortet, weiß am besten, wo eine Vorgabe an der Realität vorbeigeht.
Dazu kommt die Erwartung an die Geschwindigkeit. Eine Fertigungslinie zu harmonisieren, dauert häufig einige Wochen, das Ergebnis zu halten dauert Monate. Ein Betrieb, der nach vier Wochen eine Zahl im Controlling erwartet, wird enttäuscht, obwohl die Arbeit an der Linie richtig läuft.
Was über das Ergebnis entscheidet
Die Methoden sind seit Jahrzehnten beschrieben und in der Anwendung unstrittig. Der Unterschied zwischen Betrieben, in denen die Ergebnisse halten, und solchen, in denen sie verschwinden, liegt erfahrungsgemäß an zwei Stellen.
Es ist entscheidend, wer die Lösung entwickelt hat. In der Thüringer Fertigungslinie haben die Mitarbeitenden die Umverteilung der Arbeitsinhalte selbst erarbeitet. Sie kannten die Handgriffe, die Wege und die Stellen, an denen ein Vorschlag im Alltag scheitert. Eine von außen gerechnete Verteilung hätte an mehreren dieser Stellen nicht funktioniert.
Entscheidend ist außerdem die Nachverfolgung. Ein festgelegter Ablauf hält, solange jemand in den Wochen danach hinschaut, ob er eingehalten wird und ob er noch passt. Ändert sich das Produktspektrum, muss der Ablauf mitwachsen. Teams, die ihre Standards selbst aktualisieren, halten Ergebnisse über Jahre.
Für Werks-, Produktions- und Qualitätsleiter bedeutet das eine überschaubare Anforderung. Der Aufwand fällt in der Einführung an, die Wirkung in den Jahren danach. Was in dieser Zeit an Wissen im Betrieb entsteht, bleibt in der Mannschaft.
Häufige Fragen zu Lean in der Serienfertigung
Was bringt Lean einem metallverarbeitenden Betrieb konkret?
Der Nutzen liegt in vier Bereichen: zurückgewonnene Maschinenkapazität, kürzere Durchlaufzeiten, weniger Nacharbeit und eine Fertigung, deren Termine sich zusagen lassen. Die Größenordnung hängt vom Ausgangszustand ab. In der beschriebenen Fertigungslinie ging es um eine Taktstreuung von 24 Sekunden, die auf 3 Sekunden zurückging.
Welche Nachteile hat Lean in der Produktion?
Niedrigere Bestände können den Betrieb empfindlicher gegenüber Störungen in der Lieferkette machen. Bei Einzelfertigung und sehr hoher Variantenvielfalt greifen die Methoden schwächer als in der Serienfertigung. Die Einführung bindet Zeit von Mitarbeitenden und Führungskräften, bevor ein Ergebnis sichtbar wird. Und bei fehlender Auftragslage entsteht Kapazität, für die es keine Verwendung gibt.
Ab welcher Betriebsgröße lohnt sich das?
Eine Untergrenze gibt es nicht. Entscheidend ist, wie oft ein Ablauf wiederkehrt. Eine Linie, die täglich in drei Schichten läuft, bietet mehr Ansatzpunkte als eine Anlage, die zweimal im Monat gebraucht wird. In Betrieben mit 30 bis 1.000 Mitarbeitenden finden sich in aller Regel mehrere Bereiche, in denen sich der Aufwand rechnet.
Wie lange dauert es, bis sich etwas zeigt?
Die erste Aufnahme an der Anlage liefert nach wenigen Tagen ein Bild davon, wo die Zeit verloren geht. Messbare Veränderungen an der Linie entstehen über einige Wochen. Ob das Ergebnis hält, zeigt sich nach etwa drei bis sechs Monaten, wenn der Alltag den neuen Ablauf einmal durchgeschüttelt hat.
Wie begründe ich das gegenüber der Geschäftsführung?
Am tragfähigsten ist die Rechnung über die Anlagenzeit. Nehmen Sie die Stunden, die eine Anlage derzeit stillsteht oder unter Takt läuft, und rechnen Sie sie in Teile um. Diese Zahl steht dem Aufwand für die Einführung gegenüber und lässt sich prüfen. Sie ist belastbarer als eine Prozentangabe aus einer Studie.
Wie läuft eine Zusammenarbeit mit Ihnen ab?
Am Anfang steht ein Gespräch von etwa 30 Minuten. Darin klären wir, wo in Ihrem Betrieb der größte Handlungsbedarf liegt und ob eine Zusammenarbeit sinnvoll ist. Daraus entsteht bei Bedarf ein konkreter Projektrahmen. Ich arbeite direkt im Betrieb, gemeinsam mit den Mitarbeitenden, die den Prozess verantworten.
Wenn Sie wissen möchten, welche Kapazität in Ihrer Fertigung gebunden ist, schauen wir uns das in einem ersten Gespräch gemeinsam an.
Über den Autor
Volker Rozek ist freiberuflicher Prozessoptimierer für die metallverarbeitende Serienfertigung, mit Sitz in Heilbad Heiligenstadt und bundesweit im Einsatz, mit Hauptgebieten in Thüringen, Südniedersachsen und Nordhessen. Über 30 Jahre Praxis in der Automobilzulieferindustrie, davon 6 Jahre in China sowie Einsätze in England und Indien, in Produktion, Prozessoptimierung und Projektmanagement. Seit 2018 unterstützt er Werks-, Produktions- und Qualitätsleiter dabei, Engpässe zu beseitigen und Abläufe dauerhaft zu stabilisieren. Er löst Probleme direkt im Betrieb, nicht vom Schreibtisch aus. Damit gewinnt Ihr Team Know-how und das Wissen bleibt in Ihrer Mannschaft.
Zuletzt aktualisiert: 08.08.2026