Warum der Standard in der Produktion nicht hält

Die Infografik zeigt die sechs Fragen für den Rundgang, vier bis sechs Wochen nach dem Workshop. Die Zeitachse daneben markiert die fünf Stationen, an denen ein neuer Standard in der Praxis meistens wieder verloren geht.

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Ein Workshop läuft über zwei Tage, die Halle sieht danach anders aus, die Rüstzeit an der Presse ist messbar kürzer. Vier Monate später steht das Werkzeug wieder irgendwo in der Halle statt am definierten Ort, die Standardarbeitsblätter hängen zwar noch an der Wand, aber es wird ihnen weder gefolgt noch werden sie aktualisiert.

In den Betrieben, die ich in Thüringen, Südniedersachsen und Nordhessen begleite, ist das der häufigste Verlauf. Die Umsetzung war sauber und die Ergebnisse waren belegt. Trotzdem hält der Zustand nicht.

Was die Wirkung verpuffen lässt, hat mit der Methode wenig zu tun. Entscheidend ist, wie eine Veränderung in der Schicht ankommt, wer sie danach trägt und was passiert, wenn der erste Eilauftrag den Ablauf durcheinanderbringt. Fünf Muster sehe ich dabei immer wieder.

Warum sich die Beschäftigung mit den Methoden der schlanken Produktion weiterhin lohnt, habe ich an anderer Stelle beschrieben: Warum Lean nicht tot ist – sondern jetzt wichtiger denn je

Rüstzeitoptimierung an einer Presse: Ein Praxisbeispiel

Bei einem Zulieferer aus der metallverarbeitenden Serienfertigung lag die Rüstzeit an einer Presse bei 90 Minuten. Nach sechs Wochen strukturierter Arbeit am Rüstvorgang waren es 28 Minuten.

Der Unterschied zu früheren Anläufen im selben Betrieb lag darin, wer den neuen Standard festgelegt hat. Die Einrichter haben ihn selbst erarbeitet, Schritt für Schritt am Werkzeug, mit Stoppuhr und eigenen Vorschlägen. Der Schichtmeister hat ihn danach in jeder Frühschicht abgefragt, bis das Nachfragen überflüssig wurde.

Zwei Jahre nach Projektende liegt die Rüstzeit noch immer unter 30 Minuten.

Den vollständigen Verlauf mit allen Zwischenschritten habe ich hier beschrieben: Rüstzeiten reduzieren: von 90 auf 28 Minuten in sechs Wochen. Wie ein solcher Workshop in Ihrem Betrieb abläuft, steht auf der Seite zur Rüstzeitoptimierung.

Sorgfalt zählt bei neuen Abläufen mehr als Geschwindigkeit

Ein Pilotbereich läuft gut, das Ergebnis überzeugt die Geschäftsleitung, und im nächsten Quartal soll das Vorgehen in vier weiteren Bereichen greifen. Die Betreuung, die den Pilotbereich getragen hat, verteilt sich damit auf ein Fünftel.

Was im Pilotbereich funktioniert hat, war meistens die tägliche Anwesenheit. Jemand war da, hat nachgefragt, Hindernisse aus dem Weg geräumt und Rückfragen beantwortet. Diese Präsenz lässt sich nicht auf fünf Bereiche strecken.

Wer den zweiten Bereich erst startet, wenn im ersten die neuen Abläufe ohne Nachfragen laufen, kommt langsamer voran und behält am Ende mehr. Als Maßstab dafür eignet sich eine einfache Frage: Hält der Standard eine Woche Urlaub des Schichtmeisters aus?

Wenn die Mannschaft hinter jeder Veränderung einen Stellenabbau vermutet

Wer seit fünfzehn Jahren an derselben Anlage steht, hat gelernt, dass hinter Kostenthemen häufig Personalfragen stehen. Diese Erfahrung wirkt weiter, auch wenn die aktuelle Absicht eine ganz andere ist. Ein Satz wie „Wir reduzieren die Bestände" kommt an der Maschine deshalb anders an als im Besprechungsraum.

Hilfreich ist, den Nutzen an der Stelle zu benennen, an der er für den Einzelnen spürbar wird: weniger Suchen am Schichtbeginn, kein Warten auf das Werkzeug aus der Nachbarhalle und weniger Nacharbeit, die am Freitagnachmittag noch aufgeräumt werden muss.

Die Zahlen für die Geschäftsleitung bleiben davon unberührt. Sie gehören in eine andere Runde.

Die liegengebliebenen Themen verdrängen die tägliche Nachfrage

Ein Workshop endet mit einem Abschlusstermin, Fotos vom Vorher und Nachher und einem Ergebnis, das sich zeigen lässt. Danach kehrt der Alltag zurück, und mit ihm die Themen, die während des Workshops liegen geblieben sind. Sie beanspruchen genau die Zeit, die vorher in die Begleitung des neuen Ablaufs geflossen ist.

Ein Standard hält so lange, wie jemand ihn abfragt. Das braucht keine Auditrunde und kein Kennzahlensystem. Drei Minuten am Schichtbeginn reichen, wenn sie täglich stattfinden: Hat es gestern funktioniert? Wo hat es geklemmt? Was brauchen Sie dafür?

Die Führungskraft, die diese Fragen stellt, arbeitet als Coach ihres Teams. Wie sich das im Alltag umsetzen lässt und wie dadurch Zeit für die Führungskraft selbst entsteht, beschreibe ich hier: Mit der Leankata führen und Wissen schaffen

Der Eilauftrag als Teil des Standards

Ein Ablauf, der beim ersten Eilauftrag zusammenbricht, ist an der Realität des Betriebs vorbei entwickelt worden. Der Eilauftrag gehört in der Serienfertigung zum Alltag, also gehört er auch in den Standard.

Der typische Verlauf sieht anders aus: Ein Kunde ruft an, die Lieferung muss zwei Tage früher raus, und der neue Ablauf kostet in der Umstellung angeblich Zeit. Also wird er für diesen einen Fall ausgesetzt. Diese Ausnahme wird von der Mannschaft genau registriert. Sie beantwortet die Frage, ob der Standard gilt oder ob er gilt, solange es bequem ist. Nach der zweiten Ausnahme ist die Antwort eindeutig.

Die Überarbeitung gehört in die Hände derer, die den Ablauf anwenden. Das dauert eine Stunde und hält den Standard am Leben.

Ein fehlender Werkzeugwagen fällt nur an der Maschine auf

Einwände kommen selten in einer Runde mit acht Teilnehmern und dem Werksleiter am Kopfende. Sie entstehen an der Maschine, beim Rundgang, wenn jemand zwanzig Minuten Zeit mitbringt und die Frage offen stellt: Was hindert Sie daran, das so zu machen?

Im Besprechungsraum nicken deshalb alle. Vier Wochen später läuft der Bereich wie vorher, und auf Nachfrage stellt sich heraus, dass die neue Reihenfolge bei den vorhandenen Werkzeugpositionen gar nicht funktioniert.

Die Antworten an der Maschine sind meistens konkret und lösbar: ein fehlender Wagen, eine Ablage, die drei Meter zu weit weg steht, oder eine Vorgabe aus der Arbeitsvorbereitung, die dem neuen Ablauf widerspricht.

Was den Unterschied macht

Die fünf Muster haben eine Gemeinsamkeit: Sie entstehen nach dem Workshop, nicht während des Workshops. Die Analyse und die Umsetzung im Pilotbereich sind der planbare Teil. Was danach passiert, entscheidet über den Bestand.

Am zuverlässigsten hält, was von der Mannschaft selbst entwickelt wurde. Wer den Ablauf mitgestaltet hat, verteidigt ihn auch dann, wenn es eng wird. Ich arbeite deshalb mit dem Team am Prozess und bringe keine fertigen Konzepte mit. Wie diese Zusammenarbeit aussieht, steht auf der Seite zur Prozessoptimierung.

Wie sich Verbesserungen dauerhaft im Betrieb halten lassen, habe ich hier ausführlicher beschrieben: Lean-Management langfristig erfolgreich verankern

Häufige Fragen

Woran erkenne ich früh, dass ein Projekt an Zug verliert?
Wenn Rückfragen aus der Schicht ausbleiben. Solange Einwände und Verbesserungsvorschläge kommen, arbeitet die Mannschaft mit dem Thema. Stille bedeutet meistens, dass der alte Ablauf zurück ist. Ist es so weit gekommen, hilft ein Neustart in einem einzelnen Bereich, gemeinsam mit den Leuten, die dort arbeiten.

Wie lange dauert es, bis ein Standard von allein hält?
In der Serienfertigung rechne ich mit acht bis zwölf Wochen täglicher Nachfrage, bis ein neuer Ablauf ohne Erinnerung läuft. Bei Dreischichtbetrieb eher länger, weil jede Schicht den Weg einzeln geht. In Betrieben mit 30 bis 80 Mitarbeitern geht es häufig schneller, weil die Wege kürzer sind und Veränderungen in wenigen Tagen im ganzen Betrieb sichtbar werden.

Muss die Geschäftsleitung eingebunden sein?
Für die Freigabe von Zeit und Mitteln ja. Für die tägliche Umsetzung entscheidet die Ebene darüber, die direkt an der Fertigung arbeitet: Schichtmeister und Einrichter.

Braucht es externe Begleitung?
Zwingend nicht. Von außen kommt vor allem der unverstellte Blick auf Abläufe, die im Alltag selbstverständlich geworden sind. Was Betriebsblindheit im Detail bedeutet, habe ich in einem eigenen Beitrag beschrieben.

Wie erkläre ich das meinem Chef?
Über die Kennzahlen, an denen Ihr Werk gemessen wird. Die tägliche Nachfrage am Schichtbeginn kostet drei Minuten und sichert Ergebnisse, die sich rechnen lassen: eine Rüstzeit, die von 90 auf 28 Minuten gesunken ist, weniger Ausschuss, eine höhere Verfügbarkeit in der OEE. Das Argument dafür lautet: Der Workshop hat das Ergebnis erzeugt, die tägliche Nachfrage erhält es. Fällt sie weg, ist die Investition in den Workshop nach wenigen Monaten wieder in der alten Rüstzeit verschwunden.

Wie läuft ein erstes Gespräch mit Ihnen ab?
Ich rufe Sie kurz an, Sie beschreiben, wo es bei Ihnen klemmt, und ich sage Ihnen offen, ob und wie ich helfen kann.. Das Gespräch ist kostenlos und verpflichtet zu nichts. Wenn es für beide Seiten passt, folgt als nächster Schritt ein Besuch im Betrieb, denn in der Halle zeigt sich mehr als in jeder Unterlage.

Wenn eines der fünf Muster Sie an Ihren eigenen Betrieb erinnert, lässt sich in einem kurzen Gespräch klären, wo ein Ansatzpunkt liegt.

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